Struktureller Druck

Ich beschäftige mich nun schon seit längerer Zeit mit der Frage, was Strukturen eigentlich sind. Einerseits kenne ich das Gefühl, dass Strukturen sehr einengend wirken können, andererseits aber auch jenes, dass sie befreiend sein können. Ich kann also beide Parteien, jene, die mehr Struktur und Ordnung fordern, und jene, die sie völlig ablehnen, nachvollziehen. Um da irgendwie auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, müssen wir uns wohl genauer damit befassen, was „Struktur“ eigentlich ist oder sein kann. Beim Schreiben sind mir dann einige sehr interessante Erkenntnisse gekommen, die ich mit euch teilen möchte.

Was meine ich mit einer „Struktur“?

Weil „Struktur“ erfahrungsgemäß ein Wort ist, das von verschiedenen Menschen je nach eigener Erfahrung sehr unterschiedlich verstanden wird, möchte ich zum Anfang dieses Artikels eine Art von Begriffsklärung stellen. Da ich eine Vorliebe für abstrakte und damit auf viele konkrete Situationen anwendbare Konzepte habe, werde ich den Begriff vorerst sehr allgemein halten und erst später mit Beispielen konkretisieren. „Struktur“ bedeutet für mich eine Art „Verfestigung“ von Handlungen. Im Gegensatz zum völlig freien Willen, der jede Entscheidung völlig unbeeinflusst trifft, ist der Wille innerhalb von dem, was ich „Strukturen“ nennen möchte, nicht völlig frei, sondern eher in seinem Fluss in „bestimmte Richtungen gelenkt“. Wie es Viktor Frankl sinngemäß ausdrückt: Die Bedingungen schaffen die Grenzen des Handlungsspielraumes, der Wille entscheidet innerhalb dieser Grenzen. „Strukturen“ sind für mich diese Grenzen des Handlungsspielraumes, die „fester“ sind als das Innere des Raumes. Sie sind nicht unzerstörbar oder unverrückbar, aber „fester“ – wie etwa die Verfassung eines Staates „fester“ ist als normale Gesetze.

Dieses Prinzip lässt sich nun auf zahlreiche konkrete Bereiche anwenden. Individuelle Gewohnheiten können eine Art von Struktur sein. Gesetze. Definierte Abläufe in Unternehmen. Verträge. Verabredungen. Gruppennormen. Beziehungen. Der Charakter eines Menschen. Der Hunger-, der Sexualtrieb. Die bauliche Struktur einer Schule. Im Grunde alles, was eine Art „festere“ Begrenzung eines ansonsten frei fließenden Entscheidungsspielraumes darstellt – und zwar nicht nur die „offiziellen“, transparenten Strukturen, sondern auch jene, die implizit, im Verborgenen wirken.

Warum brauchen wir Strukturen?

Weil unsere (bewusste) Willenskraft in Wahrheit lächerlich klein ist. Es scheint zwar gewisse individuelle Unterschiede zwischen Menschen zu geben, aber im Grunde bewegen sich diese in einem Bereich, der für die Grundfrage irrelevant ist. Zahlreiche Versuche, das Gegenteil zu beweisen, haben durch die Geschichte jedes Mal wieder bewiesen, dass jene Menschen, die sich aus zu einengenden Strukturen gekämpft haben, nach kurzer Zeit wieder versucht haben, neue Strukturen auszubilden, seien sie explizit (Ausrufung der Demokratie) oder eher implizit (Kommunen mit Gruppennormen, die „fast ohne Regeln“ funktionieren). Totale Freiheit, der so häufige Traum so vieler sich eingeengt fühlender Menschen, scheint auf Dauer eher ein Albtraum zu sein. Der Mensch will wohl wählen können, was er tut, aber er braucht offensichtlich eine begrenzte Anzahl an Möglichkeiten, um überhaupt wählen zu können. Wieder: die ideale Anzahl an Möglichkeiten ist individuell unterschiedlich, die Notwendigkeit der Begrenzung an sich scheint jedoch universell zu sein.

Interessanterweise gibt es nicht nur Strukturen, die als äußere Grenzen fungieren, sondern auch jene, die innere Grenzen festlegen. So gibt es zum Beispiel in der Struktur einer Freundschaft (die der individuelle Mensch jeweils anders definieren wird) möglicherweise eine äußere Grenze, die besagt, dass Ex-Freundinnen des Freundes tabu sind, aber auch eine innere Grenze, die besagt, dass „echte Freunde sich mindestens 1x/Woche anrufen“. Während äußere Grenzen den Handlungsspielraum einengen und damit zu Frust führen kann („aber ich bin verliebt in deine Ex-Freundin!“), stellen innere Grenzen eine Art Mindest-Leistungs-Anspruch dar, der strukturellen Druck erzeugen kann.

Struktureller Druck

Ein jeder von uns befindet sich ständig in einem weitverzweigten Netz von Strukturen, die sein Handeln bewusst oder unbewusst beeinflussen. Einige dieser Strukturen sind Bedürfnisse des Körpers (Hunger->Essen beschaffen), andere sind Folgen von Beziehungsstrukturen, Gruppennormen, eingegangen Verpflichtungen und so weiter. In vielen dieser Strukturen bestehen neben äußeren Grenzen auch innere Grenzen, also Leistungsansprüche an eine Person. Manche davon sind explizit (z.B. bei Verträgen oder Gesetzen), ein sehr großer Teil davon auch implizit (in Familienstrukturen oder bei Freundschaften etwa). Vor allem die impliziten inneren Grenzen können sich in ihrer Masse sehr rasch zu einem überwältigenden Druck aufsummieren, der eine Überforderung an die eigene Kapazität darstellt.

Das geht eine Weile gut, weil man mit Willenskraft über einige Tage, Wochen oder wenn notwendig auch Monate überbrücken kann. Und während eine leichte Überforderung sogar zu positiven Lerneffekten führen kann, ist eine langfristige massive Überforderung ein Patentrezept für a) Burnout oder b) dem unkontrollierten Ausbrechen aus einigen Verpflichtungen. Vor etwas mehr als einem Jahr bin ich etwa selbst einfach ohne Vorwarnung umgekippt, hab mir beim Fall Nase und Kinn blutig geschlagen und dann drei Tage im Krankenhaus verbracht. Keine Körperlichen Probleme an sich, nur monatelange Überarbeitung aufgrund groben Personalmangel aus finanziellen Gründen, den unser übermotiviertes Team mit reiner Willenskraft ausgleichen wollte. Das war eine Notbremse meines Körpers, die mich dann doch sehr zum Nachdenken gebracht hat.

Das Problem bei mir war – und ich denke, es geht vielen Menschen ähnlich – die Beantwortung der Frage „Wer bin ich?“. Meine Arbeitsweise ist des manchmal gekennzeichnet von großen Energieschüben und danach entsprechenden Niedrig-Energie-Phasen. Weil es dem Ego mehr schmeichelt, ist man natürlich eher geneigt, die Hoch-Phasen als „Normalzustand“ und die Tief-Phasen als Ausnahme anzusehen, wobei die Realität wohl irgendwo dazwischen liegt. Nur: wenn ich meine strukturellen Verpflichtungen basierend auf einer zwar schmeichelnden, aber in der Realität doch eher überzogenen Vorstellung meiner Kapazitäten eingehe, ist die Chance groß, dass ich mich schon rein strukturell überfordere und in eine Art Teufelskreis gerate. Eine leichte Überforderung oder selbst eine größere, wenn sie klar begrenzt ist und eine Erholungsphase beinhaltet, halte ich für durchaus Wachstumsfördernd, aber eine zu große und dauerhafte Überforderung erscheint mir schlicht nicht mehr nachhaltig, weil es ein Raubbau an den eigenen Kapazitäten ist.

Eines der großen Schwierigkeiten mit strukturellem Druck ist, dass es rasch zu einer Verwechslung von Ursache und Auslöser kommen kann, wenn der Druck zu groß ist und die Kapazität nicht mehr reicht. So kann eine ohnehin massiv unter strukturellem Druck stehende Person im Gespräch mit dem Partner plötzlich „überkochen“ und den Partner für alles Mögliche verantwortlich machen, z.B. „weil der nie mithilft“. In einem Wutanfall, ausgelöst durch einen Satz des Partners aber verursacht durch die selbst gestaltete Überforderung des gesamten strukturellen Drucks, wirft sie ihm alle möglichen Dinge an den Kopf, er fühlt sich verletzt, verlässt sie vielleicht sogar. Wenig später lernt sie einen anderen Mann kennen, auch er kommuniziert ein Bedürfnis nach mehr Nähe, was wieder zusätzlichen strukturellen Druck in ihr erzeugt, und das Muster wiederholt sich, weil sie nicht gelernt hat, den übrigen, von ihm völlig unabhängigen strukturellen Druck besser zu managen

4 Wege, mit strukturellem Druck besser umzugehen

Ein mittel- bis langfristig gangbarer Weg ist es, die eigene Kapazität zu erhöhen. Dies inkludiert das Achten auf den eigenen Körper im Sinne der Bewegung, Ernährung und genügend Schlaf. Ebenso Training der mentalen Fähigkeiten und Stimulierung des Geistes im Allgemeinen. Dort, wo möglich, auch die Verarbeitung von Traumata und anderen Belastungen, die mentale Energie und Kapazitäten bündeln, solange sie unverarbeitet wirken.

Eine zweite Möglichkeit ist das Entwerfen und anwenden von effizienten Hebeln. Die eigene Willenskraft ist im Grunde ziemlich begrenzt, und auch, wer sie steigert, wir damit allein nicht allzu weit kommen. Mit Hilfe von „Hebeln“ kann man diese begrenzte Kraft in ihrer Wirkung jedoch oftmals multiplizieren. Ich denke, die meisten meiner Leser werden das Prinzip der Hebelwirkung kennen, drum verzichte ich an dieser Stelle auf Beispiele und belasse es bei dem Impuls, dass das Prinzip der Hebelwirkung nicht nur im Physischen anwendbar ist.

Eine dritte Möglichkeit ist die Bitte um Hilfe. Wenn ich mich auf andere Menschen wirklich verlassen kann und mit ihnen gut zusammenspiele, vervielfältigt sich unsere gemeinsame Kapazität wiederum um ein Vielfaches. Zudem ist signifikantes Lernen leichter, wenn es Menschen gibt, die mich vertrauensvoll begleiten und leiten können. Kapazitätssteigerungen und bessere Hebel können die Folge sein.

Die vierte Möglichkeit ist es, sich die Strukturen selbst genau anzusehen, in denen man sich bewegt. Tatsächlich ist dies die Methode, die ich im Alltag bei anderen Menschen am allerwenigsten beobachten kann, obwohl sie meiner Ansicht nach die allermächtigste der vier Möglichkeiten ist. Im Grunde gibt es zwei wichtige „Methoden“: die der Analyse/Sichtbarmachung und jene der Veränderung. Ich behaupte mal mutig, dass ca. 95% aller Menschen oder mehr nur zu einem geringen Teil eine Ahnung haben, innerhalb welcher Strukturen sich eigentlich bewegen. Unter anderem deswegen, weil der Großteil der Menschen den Großteil der sie beeinflussenden Strukturen nie hinterfragt hat und sie deswegen gar nicht als Strukturen wahrnimmt – beispielsweise Familien-Normen oder abstrakt-gesellschaftliche Systeme. Es werden als Konsequenz oftmals Strukturen als bekämpfenswert erlebt (etwa „der Kapitalismus“ oder „die Banken“), was möglicherweise oft auch nur die Folge der Nicht-Hinterfragung ganz anderer Strukturen sein kann. Ich will nicht behaupten, dass es an einem Kapitalismus nichts zu kritisieren gäbe. Aber teilweise sind die Gründe für die Kritik, die ich von Bekannten höre, erheblich einfacher und auch effizienter auf anderer Ebene zu lösen als in einem globalen Systemwechsel, und eine nur auf diese Möglichkeit aufgebaute Sichtweise verdammt fast zwangsweise zum Opfer-Dasein. Ist es erst einmal möglich, einen guten Überblick über den strukturellen Druck, der auf einem lastet, zu erhalten, so kann nun der nächste Schritt erfolgen.

Wenn ich mir bewusst werde, wie lächerlich klein meine Kapazität für bewusstes Handeln in Wahrheit ist, ist die logische Konsequenz, dass ich einen Teil der mich umgebenden Strukturen zumindest für den Moment als „gegeben“ akzeptieren muss, damit ich mir Kapazitäten für die Veränderungen, die notwendig sind, freischaufeln kann. Fokus wird wichtig. Das erscheint mir der Grund zu sein, warum Neujahres-Vorsätze kaum funktionieren: da wird immer alles Mögliche auf einmal verändert, sich selbst überfordert und dann doch wieder auf alte Gewohnheiten zurückgegriffen. Neue Gewohnheiten zu schaffen in Menschen ist schwer, und die alten gehen nicht weg, sondern werden nur durch neue überlagert. „Bricht“ die neue Struktur, weil sie noch nicht zur Struktur geworden ist und noch geistige Aufmerksamkeit braucht, die durch anderen strukturellen Druck aufgebraucht wurde, fällt der Mensch, um Kapazität zu sparen, auf alte Gewohnheiten zurück. Veränderung braucht Aufmerksamkeit und verlässlich freie Kapazität. Vor jeder tiefgreifenden Veränderung müsste also im Grunde der strukturelle Druck so verringert werden, dass genügend Kapazität frei bleibt.

Institutionelle Strukturen: wem nützen sie?

Wenn wir auf der individuellen Ebene bleiben, so können die eigenen Strukturen erkannt und je nach Bedarf so verändert werden, dass die eigene Kapazität möglichst auf die wichtigen Dinge fokussiert werden kann und der Rest automatisiert wird. Wenn die Strukturen den eigenen Zielen nicht mehr entsprechen, können sie relativ einfach selbst verändert werden, um dies wieder zu ermöglichen. Das wird komplexer bei institutionellen Strukturen, seien sie explizit oder implizit, weil die Strukturen oft darauf ausgelegt sind, den Nutzen der Vereinfachung in bestimmte Richtungen auszurichten. In hierarchisch organisierten Institutionen könnten die Strukturen beispielsweise darauf ausgelegt sein, den Informationsfluss möglichst so zu vereinfachen, dass der Geschäftsführer alle Informationen von unten rasch bekommt und seine Anweisungen von oben rasch nach unten weitergegeben werden. Das Ziel könnte in jenem Fall eine gewisse Kontrollierbarkeit des Unternehmens sein.

Es dürfte für die meisten Unternehmen – und auch Schulen – durchaus interessant sein, einmal die impliziten wie expliziten Strukturen im Hinblick darauf zu analysieren, wem sie bestimmte Erleichterungen und bestimmte Schwierigkeiten bieten. So kann es beispielsweise für einen Mitarbeiter sehr bequem sein, Informationen per Mail-Verteiler an alle anderen Mitarbeiter zu senden, was für andere Mitarbeiter, die mit Emails nicht so vertraut sind, ein Mehr an Anstrengung bedeutet. Ich schätze, dass in vielen Institutionen die Analyse ergeben würde, dass die Vor- und Nachteile der Strukturen sehr ungleich unter den Mitarbeitern verteilt sind. Ebenso kann ich mir vorstellen, dass diese Unterschiede nicht nur durch hierarchische Positionen bedingt sind, sondern auch durch persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Ebenen. Vor allem aber kann eine solche (im Idealfall gemeinsam erstellte) Analyse auch helfen, „Flaschenhälse“ des strukturellen Drucks in einem Unternehmen sichtbar zu machen, die auf einzelnen Mitarbeitern lasten. Ich denke, dazu könnte sich sogar eine Art „Stresstest“ entwickeln lassen, den man institutionsunabhängig durchführen könnte.

Wie können Strukturen von Vornherein weniger einengend gestaltet werden?

Abgesehen von der individuellen Ebene und gemeinsam durchgeführten „Stresstests“ gibt es auch weitere Instrumente, die erfahrungsgemäß den strukturellen Druck ein Stück weit reduzieren können. Ein erstes Prinzip ist jenes der Transparenz und Schriftlichkeit. Wenn Strukturen und Verfahren transparent gemacht werden, muss erheblich weniger geistige Kapazität aufgewendet werden, sie zu erraten. Und was nicht vergessen werden darf: Es wirken immer Strukturen. Nur: je weniger explizit ich sie mache desto mehr wirken sie „im Untergrund“. Was zwar gewissen Gruppen meist auch durchaus hilft, aber auch für großes Misstrauen sorgen kann, weil dann von den gefühlt benachteiligten angenommen wird, die anderen würden sie nur ausnutzen, obwohl dies gar nicht stimmen muss. Solange Strukturen aber im Untergrund wirken, sind die Beteiligten auf Vermutungen angewiesen, was zu allen möglichen Verschwörungstheorien und Intrigen führen kann.

Ein weiteres ist jenes der Mitsprache: Wenn ich als Mitarbeiter das Gefühl habe, die Struktur auch konstruktiv kritisieren zu können und es für konstruktive Veränderung auch klare und transparente Verfahren gibt, fühle ich mich weniger als Opfer und eher mitverantwortlich dafür, dass es mir und anderen in den Strukturen gut geht. Ein Opfer-Dasein ist für das „Opfer“ selbst unangenehm, aber im Grunde auch für den Rest der Institution, weil der betreffende Mitarbeiter wahrscheinlich weit unter seinem Potential arbeitet – eine Lose-Lose-Situation, wenn man so will.

Und letztens, und ich glaube, die Wichtigkeit davon kann gar nicht überschätzt werden: ein geschützter Raum, um über den gefühlten Druck (und andere wichtige Dinge) reden zu können. Die größte Gefahr bei strukturellem Druck ist, dass man seine Überforderung nur auf sich als Person bezieht und sich schämt, dem Druck nicht gewachsen zu sein. Wenn dieser Raum nicht existiert, kommen überforderte Mitarbeiter schnell in die Gewohnheit, ihren Druck anderweitig loszuwerden, etwa indem sie mit Kollegen über den Chef schimpfen (der vielleicht gar nichts von der Überforderung mitbekommt). Oder ein Mitarbeiter möchte „nicht schlecht über andere reden“ und schweigt, driftet dadurch aber immer tiefer in sein Opfer-Denken ab. Oder möchte nur mit dem Chef persönlich darüber sprechen, aber der hat leider keine Zeit dafür. Vielleicht ist es dieser geschützte Raum, in dem man auch mal Mensch sein kann und nicht nur Mitarbeiter oder Lehrer, der am meisten fehlt, um ein menschlicheres Arbeitsumfeld zu schaffen.

Niklas

Niklas Baumgärtler

Niklas Baumgärtler interessiert sich für die Kunst der Begeisterung und macht gerne Wechsel- und Hebelwirkungen in Sozialen Systemen sicht- und erlebbar. Mehr über Niklas Baumgärtler...

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